Veel te vaak verwachten teamleden neerwaartse comments te krijgen, maar tenzij ze expliciet worden uitgenodigd om opwaartse comments te geven, zullen ze niet weten dat het zelfs een optie is. Als leidinggevende is het jouw taak om je medewerkers om opinions te vragen over je eigen functioneren. Hoe weet je anders wat je moet blijven doen en wat je anders zou moeten doen? Toch kan het zijn dat uw directe ondergeschikten u niet graag de feedback geven die u nodig hebt om te verbeteren of zelfs te ondersteunen wat werkt. Dit artikel behandelt vijf veelvoorkomende belemmeringen waarmee managers worden geconfronteerd bij het verkrijgen van nuttige responses van direct ondergeschikten, en hoe u deze kunt aanpakken, zodat u de inzichten kunt krijgen die u nodig hebt.
Als u een supervisor bent, is het niet voldoende om feedback te geven aan uw directe ondergeschikten. Het is ook een deel van je werk om feed-back te vragen van je directe ondergeschikten. Hoezeer je ook denkt dat je je sterke en zwakke punten goed kent, zonder extern zelfbewustzijn – een begrip van hoe wat je zegt en doet anderen beïnvloedt – is het onwaarschijnlijk dat je de gewoonten, het gedrag en de praktijken die mogelijk jij (of anderen) terug.
Dit externe zelfbewustzijn komt voort uit het vragen aan anderen (vooral degenen die aan jou rapporteren) om te delen hoe zij jou ervaren. Hoe weet je anders wat je moet blijven doen en wat je anders zou moeten doen?
Toch kan het zijn dat je collega’s terughoudend zijn om je de responses te geven die je nodig hebt om te verbeteren of zelfs te ondersteunen wat werkt. Hier zijn vijf veelvoorkomende belemmeringen waarmee u te maken kunt krijgen bij het verkrijgen van nuttige suggestions van uw immediate ondergeschikten, en hoe u deze kunt aanpakken, zodat u de inzichten kunt krijgen die u nodig hebt.
1. Je zorgen maken of je wel openstaat voor suggestions.
Veel te vaak verwachten teamleden neerwaartse suggestions te krijgen, maar tenzij ze expliciet worden uitgenodigd om opwaartse feedback te geven, zullen ze niet eens weten dat dat op tafel ligt.
Wat moeten we doen: Vertel uw direct ondergeschikte dat u niet alleen openstaat voor responses, maar dat u deze ook wilt en verwacht. Een manier om het in te kaderen is door te vertellen dat zelfverbetering een persoonlijke en professionele verbintenis is die u met uzelf hebt gemaakt – en om hulp te vragen om uw verbintenis na te komen. Vraag: “Zou je me alsjeblieft willen helpen om de toezegging die ik aan mezelf heb gedaan na te komen?” Op die manier kan uw immediate ondergeschikte hun responses zien als een hulpmiddel om een belofte die u aan uzelf hebt gedaan waar te maken.
2. Bezorgdheid around ‘het goed doen’.
Adequaat suggestions geven is een vaardigheid die moet worden geleerd. Als uw werknemers niet hebben geleerd hoe ze het goed moeten doen – misschien omdat ze geen toegang hebben gehad tot education, praktijk of rolmodellen – dan kunnen ze zich er helemaal tegen verzetten.
Wat moeten we doen: Laat uw immediate ondergeschikte weten dat responses een vaardigheid is die u het beste kunt leren doorway te oefenen — een geweldige kans voor henzelf om zich te ontwikkelen — en dat u hen de kans wilt geven om fulfilled u te oefenen. Verzeker hen dat ze het niet “goed” doen. Ze moeten gewoon de bereidheid tonen om het te proberen, en proberen om in de loop van de tijd beter te worden. Het kan ook nuttig zijn om hen eraan te herinneren dat: het leren van een nieuwe vaardigheid doorloopt vier fasen:
- Onbewuste incompetentie (“Ik weet niet dat ik niet weet hoe ik dit goed moet doen.”)
- Bewuste incompetentie (“Nu weet ik dat ik niet weet hoe ik dit goed moet doen.”)
- Bewuste competentie (“Nu weet ik dat ik dit wel goed weet te doen.”)
- Onbewuste competentie (“Ik doe dit goed zonder er zelfs maar over na te denken.”)
Vergeet niet om hun vaardigheidsontwikkeling te erkennen en te vieren naarmate het vordert.
3. Angst voor vergelding.
Laten we eerlijk zijn: u bevindt zich in een machtspositie. U hebt toegang tot bronnen die belangrijk zijn voor uw direct ondergeschikte. Ze maken zich misschien zorgen dat het geven van feed-back hun toekomstige kansen zou kunnen belemmeren. Bovendien is het in sommige culturen gewoon not finished om suggestions ‘naar boven’ in de hiërarchie te geven. Het zou als respectloos en ongehoorzaam worden gezien. Houd er rekening mee dat deze culturele normen een grote barrière kunnen vormen.
Wat moeten we doen: Tonen empathie en nederigheid. Probeer iets te zeggen als: “Ik weet dat het ongemakkelijk kan zijn om feed-back te geven aan iemand die inspraak heeft in waar je aan werkt, je loopbaanontwikkeling, enz. Ik heb dezelfde zorgen gehad bij het geven van responses aan mijn baas. Ik kan u geruststellen dat ik uw bereidheid om mij nuttige responses te geven – ook al is deze negatief – zie als een van uw professionele troeven. Ik weet dat ik beter kan worden, en dat wil ik ook.”
4. Bezorgdheid over het kwetsen van je gevoelens.
Je bent ook maar een mens, toch? En comments – vooral als het niet vakkundig wordt geleverd – kan worden geactiveerd gevoelens van sociale afwijzing. Uw directe ondergeschikte kan begrijpelijkerwijs bezorgd zijn above het kwetsen van u en de relatie.
Wat moeten we doen: Toon uw zelfbewustzijn door het voortouw te nemen doorway uzelf eerst constructieve responses te geven, wat hun angsten kan verminderen. Je zou kunnen zeggen: “Ik weet dat ik de neiging heb om traag en methodisch te werk te gaan in mijn werk, waarbij ik vaak de prioriteit geef aan nauwkeurigheid boven actie. Anderen hebben me verteld dat ze mijn stijl moeilijk vinden om mee te werken, vooral wanneer ze voor een strakke deadline staan. Daar wil ik graag beter in worden. Zou je willen delen wat je hebt meegemaakt?” En dan, als je ze eenmaal aan het praten hebt, kun je vragen: “En is er iets anders waar ik op dit instant aan zou kunnen werken om je werk te verbeteren?”
5. Vermoeden dat er door de feedback niets zal veranderen.
Responses geven is moeilijk, maar feed-back geven die niet tot verbetering leidt, is nog moeilijker. Feedback vragen zonder er iets aan te doen en er actie op ondernemen, tast het vertrouwen snel aan, omdat het je oprechtheid en betrouwbaarheid ondermijnt.
Wat moeten we doen: vertel uw direct ondergeschikte wat u van program bent te doen satisfied de feedback die zij u geven. Dit kan variëren van: ‘Ik waardeer het dat je me dit vertelt – en ik weet niet zeker of ik er nu iets around kan zeggen. Dit is waarom…” tot “Dit is erg nuttig, en ik ga actie ondernemen om dit gedrag te veranderen. Dit is mijn plan…” En in beide gevallen, blijf ze actief, open up en assertief uitnodigen om je suggestions te geven.
Nog een laatste gedachte: hoezeer u ook denkt dat u veilige en gastvrije omstandigheden hebt gecreëerd voor uw direct ondergeschikte om u responses te geven, bestraf ze niet als ze dit niet doen. De complexiteit van de machtsonevenwichtigheden, de verschillen tussen wat jij en zij misschien als “veilig en gastvrij” beschouwen, evenals eerdere negatieve ervaringen die ze in het verleden hebben gehad fulfilled het geven van opinions (die misschien niets fulfilled jou te maken heeft), kunnen dit moeilijker voor hen dan je had gedacht.
Desalniettemin, doe wat je kunt om ervoor te zorgen dat je de suggestions krijgt die je nodig hebt om te groeien en te slagen. In de woorden van organization government Pamela Gill albast: “Continu leren leidt tot keep on verbetering. Zet jezelf in om je kennis, vaardigheden en expertise te vergroten… Wees een levenslange student.’